CEO, qual o seu papel?

CEO IBM

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Texto de Roberta Simão, do OG, intitulado “O papel do CEO na cultura organizacional”, aborda a complexa questão da cultura empresarial, a formação de liderança e os ótimos resultados que uma gestão equilibrada gera. Confira.

O papel do CEO na cultura organizacional

Na pós-modernidade do mundo corporativo, CEOs estão assumindo um novo papel: de líderes de pensamento e comportamento da empresa. Acompanhar essa tendência é fator essencial para o sucesso macro da organização. Porém, ainda é grande o número de CEOs que não veem como sua mais importante responsabilidade, a de serem os líderes da cultura da empresa.

Ginni Rometty, a primeira mulher a assumir a presidência da IBM e, listada pela Forbes entre as 100 mulheres mais poderosas do mundo, em sua recente entrevista para o The Wall Street Journal ressalta: “Cultura é o ativo principal de nossa empresa”.

Steve Ballmer, presidente executivo da Microsoft também ressaltou: “Tudo o que faço é um reforço do que nós queremos ou não que aconteça culturalmente”.

Em outra observação típica de um CEO promotor de cultura organizacional, o presidente da Starbucks Corporation, Howard Schultz, temos: “muito do que a Starbucks conseguiu foi por causa de seus colaboradores e da cultura que eles promoveram”.

Também pesquisadores como ex-professores da Harvard Business School, John Kotter e James Heskett, no livro A cultura corporativa e desempenho (Makron Books, 1994), encontraram uma correlação consistente entre culturas robustas e envolvidas, e resultados de negócios de alto desempenho.

A maioria dos líderes de negócios, entretanto, não precisa dessa evidência. Já viram muita correlação em seu próprio local de trabalho todos os dias.

O CEO é o líder mais visível em uma empresa. O seu envolvimento direto em todas as facetas da cultura da empresa pode fazer uma enorme diferença. Não apenas na forma como as pessoas se sentem sobre a empresa, mas na forma como eles executam e desempenham suas funções. É uma combinação de intenções, processos e coração. Um trio de fatores que deve ser constantemente aperfeiçoado.

A cultura de uma empresa é a coleção de auto-sustentação de padrões de comportamento, de sentir, pensar e acreditar. Os padrões que determinam a forma como se faz as coisas e o porquê. Na pior das hipóteses, a cultura de uma organização vem com uma imensa fonte de valor. Ela permite, energiza, e melhora seus funcionários e, assim, promove o alto desempenho contínuo.

Na pior das hipóteses, a cultura pode ser um empecilho para a produtividade e a dedicação emocional, minando o sucesso em longo prazo. A maioria das empresas de sucesso são tão grandes e complexas que a cultura atua em ambos os sentidos ao mesmo tempo. De fato, a cultura de uma grande companhia é tipicamente composta por diversas subculturas interligadas, todas afetando e respondendo uma à outra.

Se sua empresa está indo de vento em popa e navegando no mar da competitividade obtendo resultados maiores que a dos seus concorrentes é um sinal de que sua cultura está sincronizada com a sua estratégia. Isso faz de sua empresa muito mais propensa a oferecer rentabilidade consistente e atraente e resultados de crescimento acima da média. Você pode perceber que tem essa cultura, porque as pessoas estão confiantes e energizadas. Elas podem justificadamente se ver orgulhosas dos resultados de seus trabalhos.

Como CEO, o seu papel é o de manter o navio em curso e à frente da concorrência. Isso requer gerar lembretes regulares de comportamento sobre os valores, aspirações e compromissos que sustentam o sucesso da sua empresa e reforçar a sua estratégia.

No entanto, se a sua empresa está se aproximando de águas tempestuosas, enfrentando os tipos de competições perturbativas ou mudanças de mercado inesperadas que afetam todos os setores, cedo ou tarde, um programa “normal” de reforço de liderança não funcionará. Uma cultura que não mais se alinha com as suas prioridades de estratégia e desempenho precisa de muito mais atenção. De você e de outros líderes.

Muitos CEOs compreendem, em princípio, que as culturas são multidimensionais, lentas para mudar, e problemáticas para controlar, e assim influenciá-las requer um envolvimento cuidadoso e pensativo. Isto é especialmente verdade para as empresas globais que são lideradas por pessoas de diversas origens, quando confrontados com um desafio cultural na vida real.

No entanto, seus líderes tendem a esquecer desse princípio. Em vez disso, revertem suas ações para táticas gerenciais convencionais, embora com mais rigor. Aumentam o volume das mensagens inspiradoras. Elevam o padrão e definem metas de crescimento com novas declarações de visão, missão, valores e objetivos da empresa. Enfrentam custos e castigam as pessoas por complacência.

Também encaram a mudança de cultura como uma responsabilidade essencialmente funcional, para ser delegada a “especialistas”, dentro ou fora da empresa. Na maioria dos casos, estas estratégias deixam os comportamentos culturais profundamente estagnados, em grande parte inertes. Apenas um CEO iluminado pode romper esse tipo de inércia cultural. Eis aí o desafio.

Roberta Simão.

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